Wkład w te rozważania ma Jacek Wieczorkowski z Santander Consumer Banku oraz Piotr Gajnodzinow z Banku Millennium. Bardzo pomocne i merytoryczne były również  Aleksandra Jagiełło-Bono i Marta Łukawska-Daruk z CustomerMatters. Czy podzielają stawiane zarzuty? Czy NPS się skończył?

Brak dowodów naukowych

Aktem narodzin badania NPS jest opublikowany w 2003 roku na łamach „Harvard Business Review” artykuł zatytułowany „The One Number you Need to grow”. Fred Reichheld tłumaczy w nim, jak doszedł do treści pytania, w jaki sposób wyłonił skalę 0-10, i jak mu to wszystko koreluje ze wzrostem firmy. I już na tym etapie pojawia się pierwszy zarzut pod adresem Freda. Nie udostępnił swoich badań naukowych do tzw. peer review. Recenzje innych naukowców to nieodłączny element publikacji prac badawczych. Dzięki nim mamy pewność, że autor badania nie naciąga faktów, jego wyniki są rzetelne, a wnioski obiektywne. Niestety, do dzisiaj środowisko naukowe nie doczekało się fachowych recenzji prac badawczych Reichhelda, dlatego formalnie jego praca nie jest pracą naukową. Z tym argumentem nie ma dyskusji. Zastanówmy się jednak, czy gdyby jego wyniki były bzdurą, wytrzymałyby próbę czasu? Czy NPS przebiłby się do mainstreamu, gdyby to, co opracował Fred, nie było przynajmniej w połowie prawdą? Pewnie nie. Wróćmy do naukowych braków w teorii Reichhelda. Późniejsze badania wskazują że nie ma korelacji między wynikami NPSa i wzrostem firmy. Jednak doświadczenia biznesu często są inne.

- Widzę taką zależność, że klienci z wyższym NPS kupują lepiej, częściej i chętniej, niż klienci z analogicznie wysokim CSAT, a mniejszą skłonnością do poleceń. Klienci z wysokim
NPS wskakują na wyższy poziom zadowolenia i relacji z firmą; są na ogół bardziej otwarci, mniej krytyczni, bardziej przywiązani i szybciej podejmują decyzje – mówi Jacek Wieczorkowski.

Opracowania naukowe, na które trafiam, bywają ograniczone. Nawet jeśli przebadamy kilka tysięcy osób, w puli znajdzie się tylko niewielki odsetek klientów danej marki. Znalezienie w tym gronie klientów kilku podmiotów z jednego sektora jest jeszcze trudniejsze. Każda marka bada wszystkich swoich klientów. Niekiedy liczby idą w tysiące. Z każdym klientem marki zestawiają dane operacyjne, takie jak wartość wszystkich zakupów, ich częstotliwość czy koszt obsługi. Biznesowo NPS im się z tym zgadza. Przynajmniej w firmach, z których przedstawicielami rozmawiałem. Jeśli widzisz, że NPS działa w twojej firmie, korzystaj z niego. Jak nie działa, daj mu jeszcze jedną szansę, pozwól, żeby ktoś z zewnątrz spojrzał w twoją metodologię badawczą, a jak to nie pomoże, poszukaj innego North Stara. 

– NPS jest ważnym wskaźnikiem doświadczeń klientów. Budowanie przewagi konkurencyjnej na bazie doświadczeń klientów jest jednym z najważniejszych kwestii. Pokazują to badania Temkin Group czy KPMG z naszego podwórka. Każda firma powinna znaleźć swoją miarę, którą da się wytłumaczyć wszystkim pracownikom i pokazać przełożenie na wzrost. Jeżeli takiej nie masz, to dobrze zmierzony NPS relacyjny będzie bardzo dobrym sposobem pomiaru doświadczeń klientów – zwraca uwagę Piotr Gajnodzinow.

Cała treść artykułu na łamach szóstego numeru magazynu "Customer Experience Manager".