Zarządzanie Doświadczeniem Klienta jest młodą dziedziną, szczególnie w Polsce. I o ile posiadanie wspomnianej strategii sprzedaży, marketingu, finansów itp. jest dość oczywiste, o tyle posiadanie przez organizację strategii Customer Experience Management już nie. W praktyce można zaobserwować, iż niewiele jest firm, które działają w duchu Customer Experience Management, które takową strategię posiadają. Powodów takiej sytuacji może być wiele, jak np.: brak zrozumienia tego czym jest zarządzanie doświadczeniami klientów; nieumiejętność i brak pomysłu, w którym miejscu w strategii organizacji powinna znajdować się strategia CXM; brak odpowiednich narzędzi oraz miar; koncentracja na produktach, a nie na klientach; brak zainteresowania zarządu czy brak zasobów. Innym powodem, który można zaobserwować ze strony zespołów CX-owych jest brak chęci do zobowiązywania się do działania w konkretnym kierunku, który wiązałby się z realizacją namacalnych celów, które organizacja mogłaby rozliczyć. Trudność może stanowić również brak umiejętności wyznaczania mierzalności działań CXM, niemożność śledzenia skuteczności i wdrażania wprowadzanych zmian, a także izolowanie pomiarów w obszarze CX od pomiarów w obrębie innych działów w organizacji. Dlatego dość często można zaobserwować chaotyczny pomiar, projektowanie Customer Journey Map, projektowanie planów naprawczych czy inicjatyw, które nie są organizowane w sposób uporządkowany i zgodny z realizacją strategii. Można za to zauważyć działania w postaci „zrywów”, czasami przyjmujące sposób działania przez tzw. „bieżączkę”, a więc głównie reagowanie na pojawiające się problemy. W efekcie czego organizacja buduje system działania CXM przez „gaszenie pożarów”, a nie spójne, zaplanowane działania, które tym pożarom miałyby zapobiegać. Taki sposób działania powoduje, że trudno jest organizacji zaobserwować korzyści biznesowe, które wiążą się z implementacją zarządzania doświadczeniami klientów w praktyce...C
Cały artykuł na łamach czwartego numeru magazynu "Customer Experience Manager".
