42 proc. firm deklaruje, że wsłuchuje się w głos klienta w internecie — wynika z badania dojrzałości Customer Experience w Polsce zrealizowanego przez redakcję magazynu "Customer Experience Manager" i firmę CustomerMatters przy wsparciu Webankiety. Na pięć zapytanych firm, dwie aktywnie słuchają niezamówionego głosu klienta (niezamówiony feedback to przeciwieństwo głosów zbieranych w ankietach. Żeby je zebrać, trzeba o nie poprosić, czyli zamówić). Sprawdziłem, jak to wygląda w praktyce. Gdzie takiego głosu szukać? To bardzo proste. Wystarczy śledzić wzmianki o marce w Google Reviews, Opineo, czytać komentarze w sklepach z aplikacjami (AppStore, Google Play), lub social mediach (Facebook, Instagram, LinkedIn). Proste, ale czasochłonne, prawda? Zamiast monitorować wszystkie te kanały na własną rękę, można skorzystać z odpowiedniego narzędzia, jak Brand24 i agregować sobie niezamówione głosy w jednym miejscu. Ale nie o tym chciałem rozprawiać.

Dwie na pięć firm coś z tym głosem robią. To genialne, myślę sobie. Świetne uzupełnienie feedbacku zamówionego. Dzięki temu mogą usłyszeć to, o co nie zapytali w ankiecie. Przepełniony ciekawością zacząłem wydzwaniać do znajomych z branży CX, żeby zapytać, jak oni z tym głosem pracują. Ciekawiło mnie to, na jakich płaszczyznach zamówiony i niezamówiony feedback ze sobą współpracują.

Czego się dowiedziałem? W pierwszym przypadku niezamówiony feedback sprowadzał się do opinii na zamkniętej grupie klientów firmy deweloperskiej. Klienci, a zarazem nowi sąsiedzi, rozmawiali o tym, jak im się żyje w nowym miejscu. Na zamkniętych grupach pojawia się wiele ciekawych insightów, dlatego dział CX dewelopera ograniczył słuchanie głosu klienta w sieci właśnie do tego forum. Natomiast monitoring szerokiego internetu firma realizuje jako klasyczny monitoring mediów.

Idziemy dalej, do jednego z większych banków.

— Używacie narzędzi do monitoringu internetu, jak Brand24 lub SentiOne? — pytam.

— Czy my używamy? Nie my nie, marketing albo PR używa. Nie widzimy w tym wartości. Czytamy natomiast to, co klienci piszą o naszych placówkach w Google Maps. Czasami dostajemy też od działu Digital komentarze, publikowane w sklepach z aplikacjami, jeśli nie dotyczą stricte naszej apki.

— Aha. Czyli za mało kalorii mówisz?

— No tak, więcej dżu dżu mam w ankietach i w komentarzach Google. Z nimi jestem w stanie coś zrobić. Zresztą w ankiecie znam kontekst klienta, a w internecie nie. Właściwie to nawet nie mam pewności, czy to nasz klient, a nie mogę się go wprost o to zapytać w socialach, bo byłoby to złamaniem tajemnicy bankowej.

Szerokiego internetu dział CX banku nie monitoruje. Znów bez szału, myślę sobie. Dzwonię dalej. Tym razem do znajomej z firmy sprzedającej szeroko pojętą odzież w sklepach stacjonarnych.

— Cześć. Słuchacie niezamówionego głosu klienta z internetu?

— My? Nie, my nie. Marketing i PR robi monitoring mediów, żeby sprawdzić, czy klienci postrzegają nas tak, jak byśmy chcieli. Dział Obsługi Klienta często zaprasza komentujących na Opineo i Google Reviews do osobistego kontaktu, żeby wyjaśnić sporną sprawę, Digital monitoruje AppStore i Google Play, ale my tu w dziale CX to nie za bardzo.

Czemu nie? — myślę na głos. Za mało sexy ten głos? W odpowiedzi usłyszałem to samo, co od poprzedników. Brak kontekstu, za mało kalorii, brak pewności co do tego, czy to na pewno klient i brak wiedzy, jakie produkty zakupił.

Pogadaliśmy jeszcze o tym, że klienci nie wylewają już tak chętnie swoich żali w sieci, jak przed laty, kiedy sociale były gorącą nowością. Dziś załatwienie sprawy na forum publicznym nie jest dobrze odbierane, o ile marka zachowuje się fair. Klienci najpierw próbują skontaktować się z firmą oficjalnymi kanałami, traktując publiczne napiętnowanie marki jako ostatnią deskę ratunku, kiedy wszystkie inne środki zawodzą. Wówczas jest to uzasadnione i społecznie akceptowalne. Chociaż to coraz rzadsze przypadki, nie należy ich ignorować. Nadają się do zamknięcia takiego głosu w małą pętlę (inner loop), lecz za mało w nich materiału na poprawę wielkich procesów w firmie (outer loop).

Szukam dalej. W poszukiwaniu niezamówionego feedbacku skontaktowałem się z zaufanym człowiekiem z branży, która nie rozpala dyskusji przy wigilijnym stole, czyli z firmy udzielającej kredytów konsumenckich. Zarówno nad barszczykiem, jak i w socialach, mało mówi się o tym, że właśnie wziąłem lub spłaciłem nieduży kredyt w danym banku. Co prawda można wchodzić w interakcję z osobami, które chcą kupić nową pralkę, ale jest to raczej robota dla tych, którzy tę pralkę mają w swojej ofercie.

— Dlatego się w to nie bawimy — mówi kolega. — To nie jest ten etap lejka.

Oczy otworzyły mi się szerzej, kiedy powiedział, że w całym 2022 roku na profilu firmy na Facebooku pojawiło się zaledwie dwanaście zapytań o ofertę. Ciężko byłoby z tego wyżyć. Dalsza rozmowa przypominała dobrze znany refren wielkiego hitu Perfectu. Za mało kalorii w połączeniu z brakiem pewności, że to nasz klient oraz konieczność zachowania tajemnicy bankowej ogranicza dialog marki z konsumentami w internecie do minimum.

Feedbacku brak, już wiem
Nie załatwię w sieci pilnych klienta spraw
Idę sam, właśnie tam, gdzie czeka na mnie
Głos klienta w ankietach mam, od lat
Tutaj nim zarządzam, tu o niego dbam
Jeszcze raz, w necie głosów brak, nie spotkamy się

Po przerwaniu na moment kariery muzycznej skontaktowałem się jeszcze ze znajomą z firmy logistycznej. Na pytanie o wspólną analizę zamówionego i niezamówionego feedbacku dostałem konkretną odpowiedź:

— To są zupełnie różne opinie i grupy — zaznaczyła. — O nas w social mediach najczęściej nie wypowiadają się klienci, tylko kierowcy i przewoźnicy, sporadycznie klienci… naszych klientów, ale stanowią mniejszość wzmianek.

Czy zatem dwie na pięć polskich firm faktycznie słucha głosu klienta w internecie? Może firmy jako marki tego głosu słuchają, ale mam poważne wątpliwości, czy tak również jest, kiedy schodzimy o poziom niżej do działów zarządzania doświadczeniem klienta. Moi rozmówcy i rozmówczynie nie widzą w tym głosie wartościowych insightów. Największe odkrycia przynoszą im dobrze zmapowana podróż klienta z nałożonymi głosami pochodzącymi z ankiet, wywiadów, reklamacji i rozmów telefonicznych.

Na potwierdzenie tych słów przytoczę finalną wypowiedź, kolegi z branży ubezpieczeniowej. — Ja mam tyle feedbacku z ankiet, reklamacji i Google Mapsów, że i tak nie jestem w stanie go przerobić i się odnieść. Przy takich źródłach głos klienta z "monitoringu internetu" wygląda dość blado. Wydawało mi się, że głos z internetu to świetny przykład feedbacku do początkowych i końcowych etapów ścieżki klienta, kiedy ten poszukuje informacji lub zaczyna używać tego, co szczęśliwie nabył. Okazało się, że dużo lepiej sprawdzają się wywiady pogłębione i zwykłe rozmowy z klientami. 

Pora na podsumowanie moich poszukiwań.

Czy niezamówiony głos klienta jest bezwartościowy? Nie.

Czy stanowi istotny wkład w zasypywanie luki percepcji? Nieszczególnie.

Czy działy CX mają fioła na punkcie takiego głosu? Nie.

Czy inne departamenty (BOK, marketing, PR) powinny monitorować ten głos? Tak, a w razie potrzeby powinny dzielić się niezamówionym feedbackiem w organizacji.

W tym tygodniu "wpadł w moje ręce" ciekawy wpis, tj. "23 Customer Experience Practices You Should Stop in 2023" na stronie customerthink.com. Jest ciekawy z kilku powodów. Po pierwsze, w przeciwieństwie do większości tego typu mini artykułów, nie mówi co robić, ale czego… nie robić. Po drugie sama autorka wpisu, czyli Lynn Hunsucker, należy do grona osób powszechnie uznanych za autorytet w obszarze Customer Experience. Co więcej, była i jest praktykiem. Przez długi czas pracowała jako Customer Experience Manager. Po trzecie, i to jest chyba najważniejsze, tekst kwestionuje wiele potocznych tzw. mitów dotyczących obszaru zarządzania doświadczeniem.

Co do samych mitów, każdy z czytelników może osobiście zapoznać się z treścią zarzutów i uzasadnieniem postulatów. Zdania są krótkie i nieskomplikowane, więc i przekaz jest jasny. Ja chcę zwrócić Wasza uwagę na kilka spraw, stanowiących ogólną wymowę tekstu. Z mojej perspektywy. Pogląd subiektywny. Ale poparty wiedzą i doświadczeniem płynącymi z kilkunastu lat zaangażowanego współuczestnictwa.

Customer Experience nie jest remedium na wszelkie bolączki biznesu. Więcej, nie jest nawet receptą na usprawnienie obszaru obsługi klienta. W sumie to nic więcej, jak tylko pewien model myślenia. Myślenia o elementach biznesu, które się z klientem bezpośrednio wiążą. A każdy model jest z definicji „nieprawdziwy” – nie opisuje istniejącej rzeczywistości, a jedynie ułatwia myślenie i rozmowę na jej temat. Modele są dobre wtedy, kiedy z ich pomocą możemy lepiej i sprawniej rozwiązywać konkretne problemy.

Jako tzw. środowisko powinniśmy zacząć dostrzegać i niuansować różne kwestie. Przede wszystkim zrozumieć, że pojęcie Customer Experience jest pojęciem na tyle szerokim i wieloznacznym, że warto stosować je z rozwagą. I zastanawiać się za każdym razem dlaczego, po co i czy w ogóle warto po nie sięgać. Bo poza doświadczeniem istnieje wciąż – i wciąż stanowi wyzwanie – obsługa klienta. I mnóstwo spraw, wyzwań związanych z efektywnym świadczeniem tej obsługi. W zgodzie ze strategią biznesu, zdrowym rozsądkiem, mądrym wykorzystaniem technologii.

W szczególności powinniśmy zadbać, aby nie wychylać wahadła w drugą stronę. Nie sprowadzać wszystkich problemów organizacji do złego doświadczenia. Nie traktować CX jako nowszej wersji marketingu. Ani lepszej, bo bardziej skutecznej, metody generowania przychodów. Zawsze warto podchodzić do tego kontekstowo. Uwzględniając profil czy skalę biznesu, którym zarządzamy. Posiadane kompetencje i zasoby. Biznes jest grą zespołową, każdy w organizacji powinien wypełniać jakąś rolę. Najlepiej - dopasowaną do potrzeb, ale i możliwości innych. Rola Customer Experience Managera, to właśnie takie uzupełnienie luki (o ile istnieje) i współpraca z innymi menedżerami, dla dobra całej organizacji. Customer Experience Manager nie jest ważniejszy. I nie zastąpi innych. Może im pomóc. Albo okazać się… niepotrzebny. Kropka.

Powinniśmy też zrozumieć, co zresztą dotyczy w ogóle biznesu, że nie ma szybkich ścieżek, dróg na skróty, cudownych recept. To wszystko efekt pracy, cierpliwości, wytrwałości. Customer Experience to strategia na lata. Działania mocno osadzone i powiązane ze strategią naszego biznesu. Działania uwzględniające i odnoszące się do wielu wskaźników i mierników (nie jednego czy dwóch), ale z mocnym odniesieniem do tego, czego one dotyczą – klientów, ich potrzeb, konkurencji i jej działań, ryzyka odejścia.

I trochę na koniec i „obok”… To jest dla mnie osobiście największe odkrycie ostatniego czasu. Przesłanie przebijające się nie tylko z omawianego tego tekstu. „Odpuścmy” z badaniami. Nie chodzi o to, aby przestać słuchać. Zamknąć się na sygnały od klientów. Odciąć się od feedbacku. Zupełnie nie. Chodzi o to, aby nauczyć się wykorzystywać inne sposoby i metody pozyskiwania danych o klientach. Żyjemy w czasach Big Data, wearables, geolokalizacji, analytics, itp. Wiemy o klientach (powinniśmy wiedzieć) więcej niż oni sami. Współczesny klient nie ma ani czasu, ani ochoty, ani potrzeby, by zastanawiać się nad sobą i swoimi reakcjami. Nad powodami, które te reakcje wywołują. Oczekuje (często nawet nieświadomie), że uzyska te odpowiedzi w pakiecie. Najlepiej jako gotowe rozwiązania.

I stąd też końcowy postulat: Nie zakładajmy, że wiemy już wszystko. Te ponad trzydzieści lat, jakie minęły od ogłoszenia koncepcji NPS (czyli de facto od daty narodzin CX/CXM) powinny nas przekonać, że wciąż się dowiadujemy nowego. I wciąż powinniśmy uczyć się na nowo. Dlatego, drogi Customer Experience Managerze… ucz się.

Przyszłość zakupów dzieje się na naszych oczach. Ostatnie lata przyniosły wiele, z jednej strony nowych rozwiązań i związanych z nimi możliwości, z drugiej szybszą niż kiedykolwiek wcześniej zdolność klientów do ich adaptacji. Zakończone w ubiegłym tygodniu targi potwierdza, że New Normal jest faktem. W ubiegłym tygodniu uczestniczyłem w dwóch istotnych dla Klientomaniaka wydarzeniach targowych: Euroshop 2023 w Düsseldorfie, czyli największym na świecie wydarzeniu poświęconym szeroko pojętemu reatailowi i światu zakupów konsumenckich oraz CCW 2023 - największym w tej części świata wystawie rozwiązań komunikacji, Contact Center i obsługi klienta. Przywiozłem z nich sporo przemyśleń, kilka odkryć, mnóstwo inspiracji i… trochę gadżetów i zdublowane (wcale nie małe) cele kroków. 

Klient na zakupach przyszłości, czyli targi Euroshop i CCW 2023 w skrócie:

• Samoobsługa / selfservice / selfcheckout. Na każdej z 17 hal, w każdym obszarze tematycznym czy specjalizacyjnym, w każdym kolorze (najczęściej jednak czarnym), w każdym języku (przynajmniej co druga w chińskim) prezentowane były samoobsługowe kasy, panele płatnicze czy całe systemy sczytujące produkty (po RFID) i rozliczające płatności cashless;
• Sklepy autonomiczne - wszelakiego rodzaju. Począwszy od prostych konceptów - bierzesz towar z półki i samodzielnie go kasujesz, po całkowicie autonomiczne, wypełnione po brzegi zaawansowaną elektroniką, przez które przechodzisz bierzesz co potrzebujesz i wychodzisz, a płatność pobierana jest automagicznie (tak jak to się dzieje np. w Żabce Nano);
• Omnichannel - łączenie kanałów komunikacji, sprzedaży, informacji w jeden spójny system. Aplikacja w smartfonie stanowiąca identyfikator klienta karmi systemy CMS / CRM sklepu zarówno stacjonarnego (o takim już nawet trudno mowić "standardowy" czy "tradycyjny") jak i internetowego;
• Recycling & design - ekologia, przetwarzanie i odzyskiwanie surowców. Mam nadzieję, że do Polski w końcu dotrą w zauważalnej skali systemy zwrotu butelek, makulatury. Coraz więcej mówi się i pokazuje elementów wyposażenia sklepu oraz opakowań konsumenckich gotowych do ponownego użycia jako np. meble;
• Digitalizacja sklepu - obok wszechobecnych koszyków (w różnych kolorach, kształtach, formach) prezentowane są koszyki zdigitalizowane. Ciekawym rozwiązaniem jest koszyk, który widziałem na stoisku Mago S.A. - niewielki w swoich rozmiarach wyposażony w wagę, skanujący produkty po RFID oraz kształcie na podstawie AI. W miejsce klasycznych cenówek na półkach - inteligentne listwy będące nośnikiem informacji o cenie lub reklamy. Koszyki, które samodzielnie podążają za kupującym;
• Smartcity - miasto jako przestrzeń do życia + pracy + rozrywki. Sklepy zmieniające swoją funkcję z typowo handlowej bardziej na usługową, dostarczającą przestrzeni do podejmowania dobrych decyzji. Zmiana funkcji centów miast. Wzrost znaczenia customer experience, doświadczeń, specjalistycznych usług;
• ChatGPT / OpenAI - hasła, które gromadziły najwięcej odwiedzających na stoiskach dostawców. Wystarczyło dodać duży napis na standzie, żeby atencja przechodzących wystrzeliła pod sufit;
• AI - niezmiennie na ustach większości dostawców. Firmy z każdej możliwej dziedziny wykorzystują ją dla lepszej efektywności działań obsługowych i predykcyjnych;
• Nowe rozdanie na scenie targowej: po dwuletniej przerwie spowodowanej pandemią Covid-19 nie wróciły na salony tuzy sceny contact center takie jak Avaya, Genesys czy Cisco (owszem były obecne, ale reprezentowane przez integratorów). Ich miejsca (dosłownie) zajęły natomiast systemy ticketowe i CRM Freshworks i Zendesk;
• Wideo wchodzi do gry na nowych warunkach - do świata Contact Center wchodzą rozwiązania, które kojarzyliśmy dotąd z wirtualnymi spotkaniami Zoom Conta Center (Zoom) czy Webex Conta Center (Webex od Cisco).

Kolejny Euroshop dopiero za 3 lata, CCW za rok. Powyższe obserwacje i wnioski to inwestycja i wytyczne na nadchodzące miesiące.

Aby zwiedzić Euroshop i CCW potrzebowałem kilku dni. Aby opowiedzieć, co tam widziałem, o czym rozmawiałem i co z tego wynika potrzeba jeszcze więcej miejsca. Zapraszam do majowego wydania "Customer Experience Managera", gdzie opiszę moje najważniejsze wnioski z udziału w obu wydarzeniach.

Zadałem ostatnio studentom podyplomowego kierunku Customer Experience Management na WSB w Gdańsku, gdzie prowadzę wykłady, następujące pytanie: W której z poniższych sytuacji, sens wdrażania strategii CX jest biznesowo najmniejszy: 1. Liderzy naszej firmy nie są przekonani co do sensowności inwestowania w strategię CX; 2. Firma zajmuje monopolistyczną pozycję na rynku; 3. Nie mamy pełnych, wiarygodnych i aktualnych danych na temat czynników, za które chcą płacić klienci.

Takie samo pytanie zadałem też społeczności LinkedIn. Nie wiem, jak odpowiedzieli studenci, bo wyniki są jeszcze w rękach uczelni, ale... Wiem natomiast, jak odpowiedzieli przedstawiciele biznesu. Większość z nich wskazała, że nie ma sensu wdrażać strategii CX, gdy liderzy nie są przekonani do inwestycji w tym kierunku. Na drugim miejscu znalazła się odpowiedź dotycząca monopolistycznej sytuacji firmy na rynku. I dopiero na trzecim miejscu uplasowała się odpowiedź wskazująca brak sensu wdrażania strategii CX, gdy nie posiadamy stosownych danych dotyczących klientów. Oczywiście wszystkie te odpowiedzi są… prawidłowe. Pytanie jednak było o sytuację, w której wdrażanie strategii CX ma najmniejszy sens. Zastanówmy się więc, która z powyższych sytuacji jest najmniej szkodliwa. Albo inaczej rzecz ujmując - którą najłatwiej zmienić? Przy tak postawionym pytaniu powyższe odpowiedzi należałoby porangować następująco: 1. Rozsądek i praktyka biznesowa podpowiadają, że najłatwiej jest zadbać o zdobycie wiedzy o klientach; 2. Nieco trudniej przekonać liderów co do sensowności strategii CX. Szczerze mówiąc, to nawet bardzo trudno. Skoro zdecydowana większość menedżerów zdobywała swoje zawodowe szlify w czasach ekonomii produktu (szło wszystko) i marketingu (kluczowym było zbudowanie świadomości klientów co do istnienia produktu), to skąd mają mieć wiedzę jak funkcjonować w ekonomii doświadczeń (na proces decyzyjny klientów w daleko większym stopniu, niż marketing wpływają inni klienci); 3. Jednak najtrudniej jest zmienić sytuację monopolistyczną firmy. To znaczy też nie do końca. Bo jeśli np. monopolistyczna pozycja danej firmy wynika z tego, że ma wyłączny patent na, przykładowo produkcję perowskitów, to dopóki ktoś nie złamie tego patentu, firma ta będzie się cieszyć pozycją monopolistyczną. Podobnie, jeśli jakaś firma ma za sobą regulatora, który pilnuje, żeby nie było konkurencji – na przykład PKP – to też mamy pozycją uprzywilejowaną, ocierającą się o monopol.

W tym ostatnim przypadku nie ma sensu inwestować w strategię CX. Wystarczy zadbać o wewnętrzną spójność i sprawność operacyjną, żeby właściciel się nie „czepiał” i można żyć. Prawidłową odpowiedzią na pytanie, jak wyżej jest więc odpowiedź numer dwa. No chyba, że sytuacja się zmieni i pojawi konkurencja. Wtedy nie ma innego wyjścia. Zabieramy się za zdobycie wiedzy o klientach i przekonanie menedżerów, że koniecznością chwili jest całkowite przestawienie koncentracji firmy z bycia do-kliencką, na od-kliencką. 

Cenię sobie słowo „przyjazna” w nazwie „Firma Przyjazna Klientowi”. Brzmi zdecydowanie lepiej niż prokliencka, czy klientocentryczna – bardziej po ludzku, personalnie i potoczne, raczej ze zwykłych, codziennych rozmów, niż z podręcznika marketingu i zarządzania. Taki biznesowy antropomorfizm, czyli przypisanie cech ludzkich firmie, to też sprytny zabieg, bo podkreśla fakt, że za każdą instytucją stoją ludzie i to od ich postaw zależy wizerunek firmy i jej rzeczywista lub pozorna orientacja na klienta.

Jeśli ktoś miał do czynienia z prostym językiem, a przede wszystkim z doktorem Tomaszem Piekotem, to zapewne włączył już do swoich biznesowych narzędzi "Wielki słownik języka polskiego". Narzędzie nieoczywiste, ale wyjątkowo przydatne. Choć określenie „przyjazna” pewnie wszyscy intuicyjnie definiujemy bardzo podobnie, mimo wszystko warto je wpisać do wyszukiwarki na stronie wsjp.pl, aby wyłapać jego precyzyjny sens. Jaki wynik otrzymamy? Według słownika możemy mówić np. o „przyjaznym człowieku”, czyli takim, który jest dobrze nastawiony do drugiej osoby i chce jej dobra lub „przyjaznym świecie”, który ze względu na swoje cechy jest korzystny, wygodny lub przyjemny dla ludzi. Obie te definicje z łatwością mogłyby także opisać przyjazną firmę, a nawet stworzyć krótką jej definicję:

Przyjazna firma – firma, która jest życzliwie nastawiona do klientów, chce ich dobra, a także sprawia, że korzystanie z jej usług jest korzystne, wygodne, a nawet przyjemne.

Wszystko się zgadza – przymiotnik „przyjazna” świetne oddaje sens klientocentryczności, a do tego jest przystępny i powszechnie rozumiany. Zdecydowanie gorzej sprawa ma się z trzecim członem nazwy, czyli „klientowi”. Gdy komunikacja i język w różnych dziedzinach życia staje się coraz mniej wykluczający, ten ukłon „Firmy Przyjaznej Klientowi” w stronę tylko jednej płci brzmi nieco archaicznie. Zwłaszcza w kontekście proklienckości, której istotą jest personalizacja i indywidualne traktowanie. Rozróżnianie komunikacji ze względu na płeć odbiorców, stosowanie żeńskich form, zaprzyjaźnienie się z feminatywami to są elementy, które definiują firmy prawdziwie klient(k)ocentryczne.

Pewnie zmartwię przeciwników feminatywów – w tym przypadku ich najpopularniejsze argumenty zaczerpnięte z dyskusji o żeńskich nazwach stanowisk nie mają zastosowania. „Klientka” nie brzmi mniej poważnie, czy dostojnie niż „klient” (popularny argument stosowany względem „prezeski”, czy „dyrektorki”). „Klientka” nie kojarzy się też z przedmiotem, jak w zarzucie, że „pilotka to przecież taka czapka”. Unikamy także rubasznych żartów z „-loszki”, które niestety słyszą socjolożki, czy psycholożki. Te formy, które nawet jeśli teraz brzmią nienaturalnie, wcześniej czy później się osłuchają – jak inne obce i do niedawna nieistniejące w słownikach, jak np. weekend, smartfon, internet, lajk, pandemia, czy lockdown. I to nie musi trwać dekadami – przecież wystarczyło kilka miesięcy, aby na myśl o przyłbicy mieć w głowie osłonę na twarz z pleksi, a nie wyposażenie średniowiecznego rycerza.

Jeszcze bardziej w przypadku „klientki” nie pasuje zarzut, że to moda, nowomowa, lewicowy wynalazek. „Klientka” istnieje w naszym języku od zawsze, stosujemy ją codziennie, nie jest niczym dziwnym, czy obco brzmiącym. Nawet argument umiarkowanych sceptyków, którzy twierdzą, że rodzaj żeński wystarczy podkreślić przez dodanie do męskiej nazwy dopisku „pani” – np. „pani prezes”, w tym przypadku raczej zwolenników nie znajdzie, bo „pani klient kupiła” brzmi absurdalnie.

Sprowadzanie dyskusji o feminatywach tylko do argumentów językoznawczych, nie oddaje całości tematu. Jest jeszcze przecież kwestia szacunku, podmiotowości, relacji. Czy przypadkiem to właśnie świat CX nie powinien opowiedzieć się za żeńskimi formami w szerszym ujęciu, odwołując się do empatii, personalizacji, indywidualnego traktowania? Czy mówiąc górnolotnie – język włączający nie powinien być też na „CX-owych sztandarach”? Personalizacja nie istnieje bez dopasowania komunikacji do tak elementarnej kwestii jak płeć. Jak ma się poczuć pani Marta, która zaufała firmie deklarującej swoją klientocentryczność, jeśli już w powitalnej wiadomości otrzymuje tego typu komunikat: „Drogi kliencie, dziękujemy, że skorzystałeś z naszych usług. Jeśli będziesz miał jakieś pytania, to skontaktuj się ze swoim osobistym doradcą”. Sprawę może skomplikować jeszcze fakt, że tym osobistym „doradcą”, może nie być pan Karol, Robert, czy Piotr, a np. pani Paulina.

Odpowiedź na pytanie „jak się poczuje?” nie jest niestety taka oczywista. Znaczna część kobiet stwierdzi, że nie ma z tym problemu, przyzwyczaiło się, może nawet lepiej pisać tak „monopłciowo”, niż rozwlekać komunikację w każdym przypadku na „klientki i klientów”, „pracowniczki i pracowników”, „Polki i Polaków” - przecież wiadomo o co chodzi. Może nawet mamy tutaj do czynienia ze swoistym „syndromem sztokholmskim”, racjonalizowaniem czegoś, co z założenia jest złe i na dodatek zostało nam narzucone. Tak bardzo się do tego przyzwyczailiśmy, że zaczynamy tego bronić, pomimo, że de facto przykładamy rękę do odebrania części społeczeństwa ich praw, indywidualności i tożsamości.

Całe szczęście w przypadku słowa „klientka”, nie ma ryzyka nadużywania żeńskich form. Trudno sobie wyobrazić, aby jakaś kobieta poczuła się urażona, że nazwaliśmy ją klientką, a nie klientem (niestety pewnie nadal kilka „pań dyrektor” miałoby problem z „dyrektorką”). Natomiast jestem bardziej niż pewny, że istotny odsetek kobiet doceni taką personalizację. Z czasem to grono będzie się zwiększać, bo popularność dyrektorek, prezesek i konsultantek choćby w mejlowych stopkach, na LinkedIn, czy w artykułach prasowych będzie się zwiększać.

Dyskusja o feminatywach to nie tylko kwestia dyrektorów i dyrektorek, socjologów i socjolożek, chirurgów i chirurżek, to także dyskusja o klientkach i klientach, tylko że łatwiejsza. „Klientka” nie brzmi śmiesznie, obco, czy deprecjonująco. Poza tym sama rozdzielna struktura „panie i panowie”, „ladies and gentelmen”, „koleżanki i koledzy” nie jest niczym nowym, ani nienaturalnym. Zdecydowanie brzmi elegancko i wyraża szacunek.
Feminatywy też nie są niczym nowym. Znaliśmy i stosowaliśmy je bez zastrzeżeń i dopiero dekady PRL-u i świadome działania ówczesnej władzy sprawiły, że obecnie brzmią dla nas obco. Unikanie lub zwalczanie feminatywów to de facto ukłon w stronę języka socrealistycznej propagandy. Wystarczy zajrzeć do przedwojennych słowników, żeby przekonać się, że praktycznie każdy zawód miał swój żeński odpowiednik. Ale nie trzeba cofać się do lat trzydziestych minionego wieku, przecież „klientka” nigdy nie zniknęła z naszego języka, więc tym bardziej nie ma powodu, aby z niej rezygnować. Zwłaszcza, że samodzielnymi klientkami stają się kolejne pokolenia Polek zdecydowanie bardziej wrażliwych na feminatywy, a i coraz więcej jest mężczyzn, dla którzy wyśmiewanie żeńskich form jest w złym guście.

Branża CX, która tak dużo mówi o (hiper)personalizacji, empatii, KYC (Know Your Customer) powinna dawać przykład i promować żeńskie formy, zwłaszcza tam gdzie jeszcze bardziej personalne odwołanie nie jest możliwe. Można choćby się wysilić i spróbować tak pisać w drugiej osobie liczby pojedynczej, aby uniknąć kłopotliwej odmiany przez rodzaje. W skrajnym przypadku można użyć najszerszej i najbardziej pojemnej formuły „Państwo”. Zawsze to nieco lepiej niż wmawiać naszej klientce, że coś „kupił”, „zalogował się”, czy „pobrał”.

W dyskusji o feminatywach często pojawia się także argument ekonomiki komunikacji – przecież jedna forma jest łatwiejsza, prostsza, szybsza, nie zajmuje tyle miejsca, co dwie. Nawet jeśli uznać zasadność tego argumentu, to niech chociaż będzie sprawiedliwie. Niech komunikację zdominuje forma, która obejmuje większy odsetek odbiorców. Skoro kobiet w Polsce jest więcej niż mężczyzn (52 proc.), to przyjmijmy ogólnonarodowo, że tą jedną, bardziej ekonomiczną formą będzie ta żeńska. Ciekawe jak tę zmianę odebraliby mężczyźni, gdyby musieli się utożsamiać ze zwrotami typu przyszły, zrobiły, wybrały, kupiłaś, zalogowałaś, wybrałaś. Pójdźmy dalej – czy gdybyśmy zmienili nazwę nagrody na „Firma Przyjazna Klientkom”, to czy mężczyźni nie czuliby się przypadkiem pominięci?

Trudno przecenić znaczenie symboli, dlatego może warto zacząć od miejsc, w których słowo „klient” jest z założenia wypowiadane z wyjątkowym szacunkiem i w kontekście „przyjazności”. Może tym symbolem będzie właśnie zmiana nazwy popularnej i rozpoznawalnej nagrody klienckiej… i stanie się ona nagrodą nie tylko klientów, ale także klientek.

PS Postanowiłem zadać ChatGPT, czyli sztucznej inteligencji, pytanie: czy firmy powinny stosować feminatywy? Jaką odpowiedź uzyskałem? Szczegóły na platformie INSIGHT, w dziale Aktualności. 

Miniony rok był dla mnie - naczelnego magazynu - czasem intensywnego przyswajania informacji, wiedzy, różnych punktów widzenia na temat Customer Experience. I po tych dziesiątkach, a nawet i setkach (poważnie) rozmów z ludźmi z branży, doszedłem do wniosku, że źródłem świetnego CX-a jest Employee Experience. Owszem, pewnie dla niektórych czytających nic odkrywczego, ale... Idąc dalej w kierunku EX - jądrem świetnych doświadczeń są liderzy. Bez liderów, którzy są empatyczni, pokorni, którzy inspirują i wspierają zespół (a pośrednio budują wspólnie kulturę organizacji), nie ma szans na dobre doświadczenia na samym końcu, czyli u klientów, partnerów, etc. Po prostu nie wierzę, że sam zespół CX jest w stanie zbudować w organizacji świetny CX. I cieszę się, że dziś w programie gali rozdania certyfikatów Firma Przyjazna Klientowi znalazło się miejsce na prelekcję właśnie o liderach, o ich roli w budowaniu firm przyjaznych klientowi (ukłon w kierunku Marty Bryły-Gozdyry, która temat przybliżyła). Co ciekawe, prelekcja Marty do niektórych liderów (których na gali nie brakowało) trafiła bardzo szybko. Po jej wystąpieniu, podczas wręczania certyfikatów, jeden z prezesów nawiązał do prelekcji i podziękował stojącemu obok swojemu pracownikowi, przyznając, że certyfikat to m.in. właśnie jego zasługa, jego ciężka praca. Każdy kolejny dyrektor czy prezes odbierając certyfikat dziękował pracownikom, zespołom. Znakomite! A nawiązując do tytułu tego wpisu (który z założenia miał przyciągnąć uwagę), drugim ciekawym wątkiem podczas gali była sugestia Jacka Wieczorkowskiego z Santander Consumer Banku (który też otrzymał certyfikat), iż w nazwie Firma Przyjazna Klientowi brakuje ukłonu w kierunku... kobiet, klientek. Czy słusznie? Proszę o komentarze. 

Firma Hays Poland, specjalizująca się w doradztwie personalnym, przygotowała na zlecenie Business Insider Polska zestawienie najbardziej perspektywicznych zawodów, w których w 2023 roku, czyli takich, w których najłatwiej będzie znaleźć pracę. Eksperci z Hays przeanalizowali liczbę ogłoszeń o pracę, perspektywy zatrudnienia oraz wysokość wynagrodzeń i stworzyli listę najbardziej poszukiwanych pracowników. Co ciekawe w tej "dziesiątce" znalazł się CX Manager. Według konsultantów Hays „CX Manager odpowiada za doświadczenia użytkowników (customer experience), korzystających ze sklepów i serwisów internetowych”. Trzeba przyznać, że definicja CX Managera według Hays jest dosyć wąska, jak na nasze CX-owe standardy, gdyż ograniczona do sklepów i serwisów internetowych. A patrząc na rynek wiemy, że CX Managerowie pracują niemal w każdej branży usługowej czy produkcyjnej, a nawet w instytucjach publicznych. Nie ukrywam, że w pierwszej chwili bardzo się ucieszyłam. Bo może to w końcu moment, w którym możemy powiedzieć, że nasz polski rynek dojrzał na tyle, aby w szerszy i bardziej usystematyzowany sposób zarządzać doświadczeniami klientów i ich lojalnością. Po chwili jednak przyszła refleksja… Czy nie jest to radość na wyrost? Czy sytuacja rynkowa nie wpłynie na decyzje zarządów o cięciach kosztów w tym obszarze? Czy ta CX-owa dojrzałość jest na tyle wysoka, że także wśród decydentów będzie zrozumienie, że sprawny CX Manager z zespołem może wesprzeć organizację w lepszym dostosowaniu się do trudnych warunków? Że może pomóc w utrzymaniu klientów i usprawnianiu oferty i procesów? Nie pozostaje mi nic innego, jak trzymać kciuki, abym się myliła, a Hays miał rację. Jeśli tak – dokształcajcie się CX Managerowie, trzymajcie rękę na pulsie, bądźcie blisko biznesu, aby wygrać ten moment dla całej branży. Bo w CX mogą wygrać wszyscy, o ile CX nie jest traktowany jak filozofia (i temat do „cięcia”), a mocny obszar wsparcia biznesu. Powodzenia! 

Źródło: Business Insider Polska

Wierzę w to, że kompetencje nie mają płci. Co więcej, z pełnym przekonaniem mogę stwierdzić, że chciałbym żyć w świecie, w którym płeć nie ma najmniejszego znaczenia dla wysokości wynagrodzenia, czy szans na awans, a jakiekolwiek odgórnie ustalane parytety są zbędne. Ta idylliczna wizja sprawia wrażenie bardzo odległej i mało realnej, ale jeśli się już wydarzy, to daję głowę, że Customer Experience (CX) będzie w awangardzie tej zmiany. I to nie dlatego, że ktoś coś kobietom dał (czytaj: mężczyźni ustąpili pola), ale dlatego, że to kobiety dzięki swojej wyobraźni i wrażliwości, ale także przypisywanym im rolom społecznym, szybciej nabyły kompetencje niezbędne w ekonomii doświadczeń. Większość badań pokazuje, że różnice między kobietami i mężczyznami – te genetyczne i wrodzone – są znikome i nie mają one wpływu ani na poziom IQ, ani na liczbę wypowiadanych dziennie słów, ani nawet wrodzoną empatię, czy skłonność do agresji. A jednak statystyki są nieubłagane - 75 proc. morderstw na całym świecie popełniają jednak mężczyźni, za to 90 proc. osób zatrudnionych w działach personalnych w Polsce to kobiety. Te liczby nie biorą się z niczego – intuicyjnie wiemy, że wynikają one z przyjętych ról kulturowo-społecznych i procesu socjalizacji. To od kobiet oczekujemy troski, wrażliwości, lepszych umiejętności komunikacyjnych, budowania dobrej atmosfery, rozumienia emocji, czy opieki nad innymi.

Czy to przypadek, że w Polsce mamy 98 proc. pielęgniarek i tylko 2 proc. pielęgniarzy? Pewnie nie. Wśród położnych ten wynik jest jeszcze bardziej jednoznaczny – w tym zawodzie mężczyźni stanowią tylko 0,18 proc.. Niby to logiczne – opieka, zwłaszcza nad inną kobietą, czy nad dzieckiem to domena kobiet. Coś tu chyba jednak nie gra, bo jakimś dziwnym trafem mamy trzy razy więcej mężczyzn ginekologów niż kobiet w tym zawodzie. Czyli nawet w podobnym obszarze – takim jak np. medycyna, prowadzenie ciąży, poród itp. – kobietom przypisujemy zadania związane z troską i opieką, a mężczyznom z decyzyjnością, rozwiązywaniem problemów i dużą odpowiedzialnością.

To wszystko przejawia się także w języku – już od najmłodszych lat wobec chłopców częściej używamy określeń związanych z siłą, rywalizacją, inicjatywą i aktywnością. Natomiast dziewczynka słyszy raczej przekaz, w którym dominują takie określenia jak troska, empatia, wrażliwość, czy relacyjność. Te społeczno-kulturowe role to fakt. One po prostu istnieją. Nie ulega wątpliwości, że z krzywdzącymi stereotypami powinniśmy walczyć, choć zmiana postaw, przekonań i tradycji może być czasochłonna. Dlatego chociaż tymczasowo możemy zastosować inną strategię i tak jak mawia Joanna Chyłka z książek Remigiusza Mroza – z tych kłód rzucanych pod nogi zbudować schody.

Odnoszę wrażenie, że kobiety te schody zbudowały bardzo skutecznie i znacznie szybciej odnalazły się w świecie „human experience”, gdzie najważniejszą kompetencją jest empatia i zrozumienie emocji. Zaryzykuję nawet stwierdzenie, że te stereotypowe cechy, kompetencje i oczekiwania społeczne, które wpływały na wybór zawodu przez kobiety lub nawet zatrzymywały kobiety w domach, przy rodzinach i były często ogranicznikiem ich karier zawodowych, teraz stają się kluczowymi kompetencjami w biznesie.

Przez lata umiejętności i predyspozycje biznesowe potocznie opisywane jako „kobiece” były uznawane za gorsze, a już na pewno za słabsze, czyli mniej skuteczne. Takie trochę odstępstwo od normy – a tą normą w biznesie był oczywiście model „męskiego zdobywcy” – dominującego, rywalizującego, agresywnego, z bardzo mocno rozbudowanym ego i przerostem ambicji. Prawda jest jednak taka, że w obszarze Customer Experience, te stereotypowe cechy męskie w ogóle się nie sprawdzają. Rywalizacja, dążenie do dominacji, kwestionowanie znaczenia emocji, za to niezachwiana wiara w racjonalizm i chłodną logikę powodują, że jesteśmy po prostu ślepi i głusi na potrzeby klientów.

Zrozumienie motywacji i potrzeb klientów wymaga mocno rozwiniętej inteligencji emocjonalnej i empatii, wejścia w buty klienta, poznania i zrozumienia go, docenienia jego lojalności. Kreowanie pozytywnych doświadczeń wymaga właśnie tych cech, które społeczeństwo – zwłaszcza tak tradycyjne jak nasze – rozwija od najmłodszych lat u dziewczynek, a później wymaga od kobiet. Te cechy i kompetencje w obszarze customer experience nie są słabością. Są siłą, dzięki której przestajemy być ślepi i głusi. Te kompetencje są po prostu niezbędne, abyśmy nasze firmy stały się rzeczywiście klientocentryczne.
I choć Nobla za rozwój teorii ekonomii behawioralnej zgarniają dotychczas mężczyźni (Simon, Kahneman, Thaler), to nagroda za uczenie nas empatii, wrażliwości, rozumienia emocji należy się naszym mamom, babciom, córkom, partnerkom. To one w praktyce obaliły mit „homo economicus” na długo przed wymienionymi ekonomistami.

Nie znam statystyk, które pokazują jaki jest odsetek specjalistek i menedżerek CX w polskich firmach. W ciemno jednak zakładam, że jest ich znacznie więcej niż mężczyzn. Z własnych obserwacji wiem jednak, że na polskim rynku usług doradczych, CX zdecydowanie ma kobiecą twarz. Wystarczy rzucić okiem na tegoroczne X SUMMIT, czy Customer Experience Transformation – Marta Łukawska-Daruk i Aleksandra Jagiełło-Bono z CustomerMatters, Joanna Hirsz z GCE Consulting, czy Marta Bryła-Gozdyra z Everbe. Gdzie są panowie i dlaczego jest ich tak mało? To pytanie zostawię na potrzeby ciekawych dyskusji
w konferencyjnych kuluarach.

Nie wiem, czy udało mi się obronić tezę, że CX jest kobietą i czy w ogóle była taka potrzeba. Tytułowa teza to tylko pewnego rodzaju przenośnia i przede wszystkim ukłon w stronę kompetencji (de facto niezależnych od płci), które kiedyś uznawane były za słabość w biznesie, a w czasach ekonomii doświadczeń stały się prawdziwą supermocą. 

Za nami pierwsza edycja konferencji X SUMMIT, którą przygotowaliśmy (redakcja magazynu "Customer Experience Manager") we współpracy ze sprawnym.marketingiem. Patrząc na to, ile osób wzięło w niej udział (uczestnicy, sponsorzy, partnerzy, patroni), stwierdzam jednoznacznie, że to był baaaaardzo udany debiut. Owszem, można by było zrobić to i tamto lepiej, ale... Nie przesadzajmy. Social media zalały dziesiątki, setki opinii. Niektóre z nich pozytywnie zaskakują, a są i takie, które wzruszają - chociażby ta, że polscy CXowcy i EXowcy mają w końcu swoje święto. Nie pozostaje zatem nic innego, jak zorganizować drugą edycję konferencji w 2023 roku. Ale o fakcie, czy to nastąpi i ewentualnie kiedy - będzie wiadomo w ciągu najbliższego tygodnia. Wyzwanie przed organizatorami spore i poprzeczka wysoko zawieszona. W końcu X SUMMIT ma być najważniejszym wydarzeniem CX i EX w kraju...

Branża Customer Experience ma nieustający niedosyt danych. Informacje na temat naszych klientów (czyli części naszej branży) jesteśmy w stanie sobie zapewnić analizując dostępne dane w ramach własnej firmy. Ale często potrzebujemy zobaczyć szerszy obraz i przede wszystkim mieć płaszczyznę porównania. Jest wiele pytań, na które zarządzając CX (i nie tylko) chcielibyśmy stale mieć aktualną odpowiedź – czy to, gdzie jesteśmy i co robimy jest dobre? jak plasujemy się wobec innych? Ale także – jakie są trendy wśród klientów? Ile są skłonni czekać na odpowiedź na zapytanie, a ile na reklamację? Dlatego właśnie potrzebujemy aktualnych badań. Stąd często pozostaje nam sięgać po opracowania dotyczące rynku amerykańskiego czy brytyjskiego. To i większy i CXowo bardziej dojrzały rynek. Jest kilka firm amerykańskich, które specjalizują się w obszarze Customer Experience. Przeznaczają one część swoich budżetów na badania i dzielenie się wynikami z rynkiem. Tak robi firma Qualtrics, Bain, Forrester czy Medallia. Łapiemy się tych raportów, bo lepsze takie, niż żadne. Warto jednak pamiętać, że opracowania te najczęściej dotyczą amerykańskich czy brytyjskich firm i konsumentów, nie polskich. A każda narodowość, każdy kraj ma swoją specyfikę. Ogólnodostępnych raportów dotyczących obszaru Customer Experience i polskiego konsumenta wcale nie mamy wiele. I choć w ostatnich latach widać wyraźne zmiany w tej kwestii (np. raporty z badań polskich konsumentów takich firm jak KPMG, Deloitte czy PWC), to musimy pamiętać, że koszt przeprowadzenia badań i przygotowania raportu jest po prostu duży i jak w roku pojawi się 1-2 takie raporty, to można uznać, że to świetny wynik. Od września 2022 mamy możliwość zapoznać się z najnowszymi wynikami badania przeprowadzonego przez PZU i opublikowanymi w raporcie „Raport Customer Experience – z klientem na dobre i złe”. To już drugi powszechnie dostępny raport dotyczący CX wydany przez tę firmę. Czy fakt, że raport jest wydawany przez konkretną markę będzie miał wpływ na jego przydatność i popularność? Osobiście mam nadzieję, że potraktujemy go, jako źródło wiedzy o uśrednionym polskim konsumencie (8 branż!), a dane które znajdziemy w raporcie wykorzystamy, aby lepiej nadążać za oczekiwaniami klientów, a także aby pozbyć się naszych - nieraz nieprawdziwych - przekonań, co do preferencji konsumentów.

Z racji funkcji, jaką mam przyjemność pełnić w ostatnim czasie, tj. redaktora naczelnego magazynu "Customer Experience Manager", każdego miesiąca odbywam dziesiątki rozmów z prezesami, dyrektorami, managerami, specjalistami. Jedni z nich zaczynają zgłębiać wiedzę na temat Customer Experience, inni się zastanawiają, jeszcze inni są już na zaawansowanym etapie przekształcania swoich organizacji w proklienckie. Ale - co ciekawe - w trakcie tych rozmów zdarza mi się słyszeć, że... Customer Experience to ściema. Szukam wówczas sensownych argumentów, aby obalić tę teorię. Najlepszym argumentem bezdyskusyjnie są wyniki badań. A te mówią, że przedsiębiorstwa dbające o dobre doświadczenia klienta podczas zakupów, mogą zwiększyć swoje roczne przychody nawet o 48 proc. (raport Aberdeen z 2021 r.). Ale tak sobie myślę, czy kogoś z tak jasno sprecyzowanym nastawieniem przekonają jakiekolwiek badania? Chyba jednak nie. Sprowadzam więc rozmowę do parteru, tj. na wymianę zdań o własnych doświadczeniach zakupowych. Rozkładam wówczas na czynniki pierwsze każdy etap i dyskutuję o emocjach towarzyszących podczas ścieżki zakupowej. Efekt? To działa! Szkoda tylko, że wyjaśnianie tego tak oczywistego faktu, iż klienci dziś pragną marek, ba, wybierają marki, które oferują dobre doświadczenia, zajmuje tyle czasu i zabiera tyle energii. Owszem, zgadzam się, że termin Customer Experience ostatnio jest odmieniany przez wszystkie przypadki, zupełnie jak innowacja jeszcze kilka lat temu, ale... Customer Experience to nie ściema. Idea tego jest bardzo prosta i - co należy wiedzieć - kryje się jednak za nią skomplikowana machina, bo dobrego doświadczenia klienta nie da się dziś zbudować bez nowoczesnych technologii, bez zburzenia dotychczasowych struktur i przyzwyczajeń w firmach, bez zmiany kultury organizacji i idącym za tym sposobem traktowania pracowników. Nie da się tego po prostu zrobić ot tak. Co nie zmienia faktu, że Customer Experience to naturalna i idealna wizja relacji klient-firma. Relacji, która już teraz decyduje o tym, czy klient z firmą zostanie, czy też nie. Osobiście mnie to cieszy i sam, bardzo konsewkentnie od początku tego roku rezygnuję z produktów i usług marek, które nie stawiają klienta w centrum uwagi i są zamknięte na Customer Experience.

Dziś przypada Dzień Doświadczeń Klienta, czyli CX Day. Ważne w CXowej rzeczywistości wydarzenie. Tym bardziej, iż coraz więcej firmy na naszym rynku organizuje swoje wydarzenia wokół tej idei. I to jest świetna wiadomość! Dzięki temu bowiem kolejne osoby, na różnych szczeblach organizacji, dowiadują się o co chodzi w CXie i co w ogóle firmy - w których pracują - robią w tym zakresie. Tak więc CX Day, to okazja do nauki, budowania świadomości i promocji naszych działań. Ale są też ryzyka. Największe jest takie, że wokół CX zrobi się dużo szumu w firmie, a skończy się na jednorazowym evencie, na którym padnie dużo okrągłych zdań i deklaracji - nijak mających się do rzeczywistości i codziennych praktyk. To raczej nie wzmocni pozycji CX managera w firmie. Dlatego, zanim zdecydujemy się na CX Day, warto się upewnić, czy deklarowane stawianie klienta i pracownika w centrum uwagi ma pokrycie w rzeczywistych działaniach oraz inicjatywach firmy. Jeśli nie, to najpierw trzeba popracować nad tym, aby było co świętować w kolejnym roku.