Zadałem ostatnio studentom podyplomowego kierunku Customer Experience Management na WSB w Gdańsku, gdzie prowadzę wykłady, następujące pytanie: W której z poniższych sytuacji, sens wdrażania strategii CX jest biznesowo najmniejszy: 1. Liderzy naszej firmy nie są przekonani co do sensowności inwestowania w strategię CX; 2. Firma zajmuje monopolistyczną pozycję na rynku; 3. Nie mamy pełnych, wiarygodnych i aktualnych danych na temat czynników, za które chcą płacić klienci.
Takie samo pytanie zadałem też społeczności LinkedIn. Nie wiem, jak odpowiedzieli studenci, bo wyniki są jeszcze w rękach uczelni, ale... Wiem natomiast, jak odpowiedzieli przedstawiciele biznesu. Większość z nich wskazała, że nie ma sensu wdrażać strategii CX, gdy liderzy nie są przekonani do inwestycji w tym kierunku. Na drugim miejscu znalazła się odpowiedź dotycząca monopolistycznej sytuacji firmy na rynku. I dopiero na trzecim miejscu uplasowała się odpowiedź wskazująca brak sensu wdrażania strategii CX, gdy nie posiadamy stosownych danych dotyczących klientów. Oczywiście wszystkie te odpowiedzi są… prawidłowe. Pytanie jednak było o sytuację, w której wdrażanie strategii CX ma najmniejszy sens. Zastanówmy się więc, która z powyższych sytuacji jest najmniej szkodliwa. Albo inaczej rzecz ujmując - którą najłatwiej zmienić? Przy tak postawionym pytaniu powyższe odpowiedzi należałoby porangować następująco: 1. Rozsądek i praktyka biznesowa podpowiadają, że najłatwiej jest zadbać o zdobycie wiedzy o klientach; 2. Nieco trudniej przekonać liderów co do sensowności strategii CX. Szczerze mówiąc, to nawet bardzo trudno. Skoro zdecydowana większość menedżerów zdobywała swoje zawodowe szlify w czasach ekonomii produktu (szło wszystko) i marketingu (kluczowym było zbudowanie świadomości klientów co do istnienia produktu), to skąd mają mieć wiedzę jak funkcjonować w ekonomii doświadczeń (na proces decyzyjny klientów w daleko większym stopniu, niż marketing wpływają inni klienci); 3. Jednak najtrudniej jest zmienić sytuację monopolistyczną firmy. To znaczy też nie do końca. Bo jeśli np. monopolistyczna pozycja danej firmy wynika z tego, że ma wyłączny patent na, przykładowo produkcję perowskitów, to dopóki ktoś nie złamie tego patentu, firma ta będzie się cieszyć pozycją monopolistyczną. Podobnie, jeśli jakaś firma ma za sobą regulatora, który pilnuje, żeby nie było konkurencji – na przykład PKP – to też mamy pozycją uprzywilejowaną, ocierającą się o monopol.
W tym ostatnim przypadku nie ma sensu inwestować w strategię CX. Wystarczy zadbać o wewnętrzną spójność i sprawność operacyjną, żeby właściciel się nie „czepiał” i można żyć. Prawidłową odpowiedzią na pytanie, jak wyżej jest więc odpowiedź numer dwa. No chyba, że sytuacja się zmieni i pojawi konkurencja. Wtedy nie ma innego wyjścia. Zabieramy się za zdobycie wiedzy o klientach i przekonanie menedżerów, że koniecznością chwili jest całkowite przestawienie koncentracji firmy z bycia do-kliencką, na od-kliencką.
