Zacznijmy zatem od wyjaśnienia, co kryje się pod hasłem „transformacja CX w organizacji”. Jak każda transformacja i ta jest zmianą w czasie, gdzie ze stanu obecnego chcemy osiągnąć jakiś określony stan docelowy. W przypadku transformacji cyfrowej jest to określony poziom digitalizacji procesów. Natomiast w transformacji CX jest to osiągnięcie przez organizację odpowiedniej biegłości w codziennej przemianie wiedzy o kliencie w skuteczne decyzje i działania biznesowe. Oczywiście takie, które skutkują poprawą doświadczeń klientów i dostarczaniu ich na odpowiednim poziomie.
Inaczej rzecz ujmując, transformacja CX w organizacji to zmiana sposobu pracy pracowników i menedżerów. Zmiana ta ma doprowadzić do tego, że skuteczniej rozumiemy i spełniamy potrzeby klientów na każdym etapie i w każdym punkcie styku z firmą. Dodatkowo zachowując spójność tych doświadczeń. Pełna transformacja CX obejmuje wszystkie działy firmy i dąży do tego, aby każdy pracownik wiedział, jak ważne z biznesowego punktu widzenia jest zadowolenie klienta i miał odpowiedni warsztat, narzędzia i umiejętności, aby dostarczać klientom odpowiednie doświadczenia.
Doświadczeni menedżerowie CX, którzy chcą przeprowadzić transformację organizacji w taką, która efektywnie i spójnie zarządza doświadczeniami klienta we wszystkich funkcjach, punktach styku i kanałach, stają przed dylematem: obrać miękką drogę, czyli oprzeć się na zachęcaniu i angażowaniu różnych funkcji, czy też zdecydować się na twardszą opcję, która polega na wdrożeniu wewnętrznego prawa CX-owego i egzekwowaniu go.
Warto zwrócić uwagę, że na rynku polskim nadal jest niewiele firm, których menedżerowie CX oraz zarządy mają wysoką świadomość w obszarze CX Governance. W wielu przypadkach nadal można zaobserwować błędnie rozumianą funkcję menedżera i zespołu CX, jako tego, który bada klientów i realizuje usprawnienia w obszarze CX (polecam artykuł „Czy istnieje przepis na nowoczesne i zwinne zarządzanie doświadczeniami?” w marcowo-kwietniowym wydaniu magazynu „Customer Experience Manager”).
Natomiast jeśli firma dobrze rozumie rolę zespołu CX i dodatkowo chce przyspieszyć transformację w organizację faktycznie opartą na doświadczeniach, musi podjąć decyzję, jak chce to robić. I nie chodzi tu o to, jaki model dojrzałości CX przyjmie, czy jakie narzędzia do zarządzania głosem klienta wykorzysta. Chodzi o coś nadrzędnego, coś, co koreluje z kulturą organizacji, w tym kulturą zarządzania i zasadami w niej panującymi.
W tym kontekście pojawiają się dwa skrajne rozwiązania: miękkie podejście oparte na zachęcaniu i angażowaniu organizacji oraz twarde podejście bazujące na sformalizowaniu pewnych reguł CX w formie wewnętrznych regulacji i ich egzekwowaniu, jak każdej innej wewnętrznej procedury czy instrukcji. Każde z tych podejść ma swoje zalety i wady, a wybór właściwej strategii zależy od specyfiki organizacji, jej kultury oraz celów biznesowych.C
Pełna tresć opinii na łamach czwartego numeru magazynu "Customer Experience Manager".
