Dodała, że większość procesów w sposób bezpośredni czy pośredni dotyka klientów.
- Każda optymalizacja czy nowy projekt, które się u nas dzieją, muszą z góry wskazać, jaki mają wpływ na klienta. Równie ważne są, według mnie, procesy, które nie dotyczą klienta, tylko pracownika. Dlaczego? Bo to, jak mu się pracuje, ile wysiłku musi włożyć, żeby na przykład otrzymać dostęp do dysków sieciowych czy uprawnienia do systemów lub aplikacji, wpływa na satysfakcję z pracy i chęć robienia czegoś więcej, w tym właśnie dla klienta - tłumaczyła rozmówczyni magazynu.
Na pytanie, z czym mierzy się Bank Gospodarstwa Krajowego (BGK), odpowiedziała, że "z wyzwaniem, w jaki sposób szybko zbudować trwałą świadomość, że klient jest ważny, że warto myśleć o nim w codziennych działaniach".
- Ale jednocześnie pokazać menedżerom, że pracownik musi czuć się spełniony i doceniony w pracy, żeby mieć motywację do myślenia o kliencie. Kadra menedżerska musi dodać klienta do swojego arsenału zarządczego - upełnomocnienia pracowników do działań proklienckich, nagradzania postaw i zachowań proklienckich, komunikacji sukcesów, rozwiązywania konfliktów, ale i zadawania pytań o klientów - wyjaśniła.
A do tego - jak dodała szefowa CX w BGK - kadra menedżerska przy tym wszystkim "musi zrozumieć, że organizacje nie stają się klientocentryczne z dnia na dzień".
- Przyjmuje się, że transformacja kulturowa trwa od 3 do 5 lat. Transformacja doświadczeń klientów wymaga wprowadzania zmian przez wiele lat, w wielu różnych projektach i zespołach. Mam świadomość, że nawet jeśli początki są optymistyczne, po początkowej dynamice przyjdzie bezwładność, która pojawia się podczas wprowadzania zmian na dużą skalę. Musimy mieć plan, jak tę bezwładność przezwyciężyć - zapewniła Izabela Mościcka.
Cała rozmowa na łamach drugiego wydania magazynu "Customer Experience Manager".
