Annika Bjorck z cx-heroes.com szacuje, że w zespołach CX średnio 50-60 proc. czasu jest alokowane na pomiar doświadczeń klientów, natomiast jedynie około 25 proc. czasu zajmuje zarządzanie projektami CX-owymi. Działania w zakresie budowania przywództwa zajmują 5 proc. czasu, natomiast na działania związane z budowaniem kultury klientocentrycznej w firmie zostaje pozostałe 10 proc. czasu. (rys. 1)

Rys. 1 Opracowanie własne CustomerMatters

Tym samym Annika Bjorck stawia tezę, że to nieprawidłowy rozkład, ponieważ:

  • zespoły CX giną w odmęcie pomiarów, które same w sobie nie niosą żadnej zmiany, nie mają szansy przynieść przychodów, natomiast na pewno przynoszą koszty. Pomiarów, które w swojej precyzyjności i zakresie Annika porównuje do tych niezbędnych w trakcie organizowania ekspedycji na Marsa;
  • zespoły CX nie dość czasu poświęcają projektom CX-owym - czyli takim, które mają na celu wypracowanie nowych, lepszych doświadczeń klientów. Ewentualnie poświęcają swój czas na projekty, które są tak duże, że ich efekt jest mocno oddalony w czasie lub niepewny. A w najgorszym przypadku poświęcają swój czas na projekty, które w ogóle nie mają szansy przynieść zmiany w doświadczeniu klienta, albo które przyniosą zmiany bez żadnego wpływu na przychody czy koszty;
  • zespoły CX nie dbają o swoją widoczność i „ewangelizację” wewnątrz organizacji, nie zabiegają o wpływ na strategiczne decyzje firmy.

Do czego dążyć? Jeśli taki model alokacji jest nieprawidłowy, to jaki jest prawidłowy? Niestety, jeden obowiązujący wzór alokacji nie istnieje. Bo choć zakres zadań między zespołami CX może być podobny, to sposób ich realizacji zależy w dużej mierze od poziomu dojrzałości CX całej firmy...

Cały artykuł - wraz z gotowym do wypełnienia szablonem „Zadania zespołu CX” - dostępny w wydaniu marzec-kwiecień magazynu "Customer Experience Manager".