Przeglądając LinkedIn natrafiłem na taką perełkę. Krótki post Roda Mitchella, marketingowca - praktyka, z długoletnim stażem, w którym Rod pisze, że feedback kliencki stanowi podstawę innowacji, napędza kreatywność i kieruje biznes na tworzenie rozwiązań, które robią różnicę, zaś sugestie klientów odsłaniają przyszłość, powstającą na dzisiejszych oczekiwaniach klientów. W sumie proste i oczywiste. Proste, bo celem biznesu jest stworzenie wartości dla klienta, wartości, za którą gotów jest zapłacić. Oczywiste, bo cały Customer Experience Management opiera się na założeniu pozyskiwania i/lub wychowywania klienta lojalnego. Klienta, który kupuje więcej, pozostaje na dłużej, z własnej woli zachęca innych, ale też – o czym się często zapomina – pokazuje, jak można "lepiej dopasować" produkt czy usługę.
Nie bez powodu jednym z kluczowych elementów systemu zarządzania doświadczeniem klienta jest feedback kliencki. W końcu to właśnie klient potrafi określić, o co mu chodzi. Dlatego każdy szanujący biznes prokliencki wprowadza w życie program Voice of Customer. I… no właśnie. Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak żle? Ja widzę co najmniej 3 podstawowe przyczyny. Po pierwsze, innowacja to z reguły domena marketingów czy produkt menedżerów. A oni – w uproszczeniu - mają „płacone od sztuki”. Są rozliczani głównie ze wskaźników, które wcale nie muszą być (i chyba niestety – rzadko są) powiązane z odczuciami i potrzebami klientów; szczególnie jeśli oceniamy odczucia i korzyści osiągane w "momencie prawdy".
Skrajnym przypadkiem – subiektywna ocena – są rozwiązania napędzające tzw. sprzedaż (pozyskanie klienta), bez gwarancji stabilnych długoterminowych przychodów i z dużym ryzykiem wystąpienia opóźnionych kosztów – reklamacji, złej opinii, itp. Słyszałem kiedyś o modelu rozliczania korzyści wprowadzenia nowych produktów… po dwóch latach. Po uwzględnieniu np. skutków (i kosztów) reklamacji i skarg użytkowników. Tyle, że kto na to pozwoli – ma być szybciej, taniej i efektownie, na starcie.
Po drugie, codzienna praktyka zarządzania doświadczeniem oznacza raczej robienie dobrego wrażenia na zarządzających (w skrajnym przypadku osiąganie "dobrego NPS-a"), niż determinację w projektowaniu i wdrażaniu zmian w organizacji. Po ludzku, łatwiej jest osiągnąć wynik czy wskaźnik (szczególnie jeśli wiąże się z premią), niż walczyć o zmianę postaw, zachowań czy procesów wewnątrz organizacji. Ani to łatwe ani przyjemne. Raczej można sobie zrobić wrogów… Zresztą, zmiany organizacyjne to zawsze niepewność i ryzyko. Dlatego najczęściej widzimy coś, co można nazwać zorganizowanym dążeniem do zmiany deklarowanego nastawienia i oceny klienta.
Po trzecie, dla większości z nas (sam nie jestem bez winy), "słuchanie" to nastawienie na odbiór komunikatu, ale niekoniecznie nastawienie na jego zrozumienie. W przypadku głosu klienta, dbałość o zrozumienie oznacza nie tylko zachęcanie do otwartości, ale też umiejętność przeprowadzenia dialogu, korygującego różne odleciane pomysły. Podsuwanie alternatywnych scenariuszy. Zadawanie nie tylko pytania „Dlaczego”, ale „Co by było, gdyby”. Stworzenie instytucjonalnych ram prowadzenia takiego dialogu w ramach organizacji, z zaangażowaniem różnych komórek odpowiedzialnych za tworzenie, wprowadzenie, obsługę i rozliczenie „oferty”. I pilnowanie, aby taki mechanizm stał się codzienną praktyką.
A refleksja? No coż, nie wierzę, że coś się istotnie zmieni. Bo i dlaczego? Większość firm to biznesy z natury przeciętne. Nie robią nic nowego, powielają sprawdzone wzorce zachowań, unikają ryzyka. Nie będą stawiać na innowacje. Znaczna część z nich tak naprawdę nie jest zainteresowana "jakimiś tam doświadczeniami klientów". To nie ten model.
Nadal jednak liczę, jako klient, że kilku z tzw. „the Crazy Ones” pociągnie wątek. Połączy oczywiste kropki. Zaprosi swoich klientów do współtworzenia rozwiązań, które rzeczywiście poprawią ofertę. Dzięki czemu i jedni i drudzy osiągną korzyści. Klienci dostaną to, czego tak naprawdę oczekują, w sposób bardziej dopasowany do rzeczywistych potrzeb. Firmy otrzymają sprawdzoną i godną polecenia ofertę, rozwiązania możliwe do zastosowania na większą salę. Często za ułamek kosztów. Bez ryzyka.
Bo tak naprawdę cała istota tego, co nazywamy Customer Experience, to dostarczyć klientom największą wartość przy najmniejszym koszcie, w realnie długim horyzoncie czasu. A jak najłatwiej “wymaleźć” wartość? Jak twierdził Klasyk Innowacji: "You’ve got to start with the Customer Experience and work backwards to the technology".
Piotr Merkel
Zawodowiec do wynajęcia, "praktyk organizacji"
